“上ERP 找死，不上ERP 等死”说法确实让我犹豫过，而且我这次又是ERP和CRM一起上线，企业所冒的风险可想而知。可如果我想一直保持在 GPS 行业中的领头羊地位，必需在情感与理智之间找出一个平衡点。深圳明安诚科技有限责任公司（下文简称明安诚）总经理邹林明的魄力令人敬佩。

     从昔日对企业信息化管理的蒙昧无知到今天对CRM侃侃而谈，一个民营企业的老总。除去敬佩之外，真的应该探寻一下他心里路线，终究这或多或少会给仍对企业信息化管理犹豫不决的老总们吃上一颗定心丸。

     CRM 非此不可接受CRM 管理理念更是难上加难，解脱对CRM 表层的恐惧并不是一件容易的事情。可这些都是一个企业老总在选择 CRM 之前必需面对的。

      邹林明听了一次因特达CRM 讲座之后，又找到http://www.yinteda.cn查看了详细的内容。2008年5月。心里就开始打鼓：全国的销售管理需要协同、订单处置流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端正在制约着明安诚的进一步发展。如何才干找到生长的瓶颈所在如何保证规范管理？

      邹总就把我从财务部调出来负责这件事，当时公司连信息部都没有。当时包括邹总在内公司没有一个人对 CRM 十分在行，就到网站、去书店搜集相关方面的资料，想在短时间弄明白两个问题CRM底为何物、对企业到底有多大好处。明安诚信息部经理张华谈到经过一番调查取证，对CRM 有了深入的解以后，又反过来看公司。

     明安诚开拓性发展的两年；2008年，2006年和2007 年。邹林明陆续在北京、上海、广州、大连、成都、西安设分公司，新疆、昆明、山东设立办事处，公司规模不时扩大，销售员继续增加，业务量日益攀升，过去的管理模式首先受到冲击。

     如果一个销售员离开公司， 当时明安诚所有的客户信息都被销售员手工记录在大本子里面。除了一个大本以外，什么都无法移交给新人，公司的客户信息在这个环节的丢失成了看似正常的事情，新老员工之间的工作交接也是一塌糊涂，相应的商品价格管理和和市场管理更没有。张华一针见血地指出。

     检查一天打过多少电话，当时公司为此绞尽脑汁。大本上有哪些客户，和客户的信息都必须写交接报告纸面的东西非常多，这种混乱的局面给中层和高层都带来了很大的压力。

     但以代理销售为主，明安诚集研发、生产、工程、销售为一体。随着GPS市场和企业规模的扩大，客户以几何数字增长，2008 年初有1000 多种产品、5800 多个客户，系统上线时就有10000 多个客户。张华进一步介绍。

     那套系统是2006年上线的不是网络版，这样的增长速度给明安诚原有的管理系统带来了极大的挑战。只供销售员录单子，根本没有和库房连在一起。财务使用的另外一套管理软件，两个系统之间没有任何接口，每次都是用纸媒体来传单子。库房记自己的手工账，销售秘书统计销量，财务用自己的系统结算，系统在 2002 年遭遇了前所未有的压力，管理混乱无法防止。张华感叹。

     发现CRM 才是当务之急。 张华在对 CRM 作用以及企业的现状认识清楚以后。一发不可收拾张华直言不讳，提到选型。公司给BPR小组出的最大的难题，就是ERP 和CRM一起上线。

      明安诚先和一些国内资深的ERP厂商进行接触，CRM 选型以前。经过认真的权衡之后，最后选定了用友的U8系统，因此能够实现和U8接口问题就成为选定CRM厂商的一个决定性因素。

       四五家CRM 厂商进行了激烈的角逐。由于明安诚是以销售为主，张华在网站上发布招标信息以后。因此在CRM选型时尤其谨慎，上至邹林明，下至公司的部门主管各个把关。张华坦言，最后选择因特达CRM 主要有两个原因，一是欣赏其首席执行张正森的人格魅力，二是其软件在行业内有良好的口碑。

    万事开头难选型的考验过去了CRM上线又紧锣密鼓地展开了，因特达CRM 开始对明安诚各部门进行调查和访谈，2009 年1月。战争马上就要打响了当时我对CRM 还有很多不理解的地方，真的想到过失败，和现在状态完全不同。张华十分坦白，3 月CRM 开始试运行，公司很多基础信息都在CRM当中，CRM一旦运行起来，ERP工作量相对就小了公司也有两名用友的实施顾问，负责系统模块的设置和调整，数据的流向是从CRM ERP 趁员工都在家休息的时间。邹林明组建BPR小组决定对混乱的业务流程进行大手术，养内功ERP 和CRM 同时推广， 2009 年8月开始。进入真正的临战状态，这时主要是技术层面做了很多管理层面的工作，实施顾问更多提供技术方面的支持，工作量也非常大，尤其是数据的导入和数据的转换以及和用友ERP接口方面的工作。张华回忆道，那段时间太辛苦了公司附近的宾馆一住就两个星期，实施顾问也和我一起，就像一个公司的人，干到夜里两三点钟都是非常罕见的事情。

      需求刚开始时比较简单，接口调试的过程中。测试服务器后发现一些问题，会增加一些新的要求，从CRM 向ERP传输数据：客户信息、产品信息、订单信息，数据反向流动时：收款、出库、退货，传输的过程中由于判定条件的变化，会对客户的有效性进行判断，比如属性定义：客户的行业、地域变化，真正实现订单交易才行。因特达CRM 实施顾问谈到一波三折推广的压力接踵而来，下完决定性的一步棋之后。张华强调，技术方面的问题可以让实施顾问来克服，而CRM胜利的关键是销售员的态度，因此一定要使销售员接受 CRM“以客户为中心管理理念”，这句话说起来简单，推行起来很吃力。公司当时的状态是销售无管理，全凭销售员个人发挥；另外，销售员把大量的时间用在重复的跑单子上，可这些在上线CRM 以前，销售员已经熟视无睹，成为一种习惯。

     大多数销售员都采取了抵制的态度，刚培训时。埋怨、牢骚之声暂时淹没了BPR小组五个成员的声音。以前只需给秘书打个电话就可以出单子，写个纸条就可以开发票。上了CRM 反倒麻烦，每个客户的记录都需要重新录入 … 几乎所有的销售人员包括销售经理都是一个态度。

     给新成立分公司对员工进行培训时，为此。张华激情般演讲CRM 对每名员工的意义，一是CRM信息的载体，所有的信息都放在系统当中，每个员工必需用；二是销售自动化的工具，与业务部相关的商务部、物流部、财务部甚至行政部门都在使用，不需要跑来跑去，只需要坐在座位上掌握整个订单的管理；三是记录销售过程，销售过程中的信息会像雪球一样越滚越来大，用得越早，受益越大！

     用张华的话，这里不得不提的邹林明的大力推动。CRM 真的一把手工程可谓双管齐下，公司制作考核方面的配合，从部门经理到销售员无一幸免，都必须吃透CRM 管理理念；同时BPR小组加大培训力度。这是一个渐进的过程，而不是一刀切的过程。

     当然我如果仍然采取以前的工作方式，态度的转变更多来自CRM带来的便当。可以短时间感觉很方便，可和使用 CRM 同事相比，工作效率就差多了明安诚的一位销售员告诉记者。

     系统上线之前。如果不用怎么办？第一，强迫他使用；第二，愿意使用的人员，耐心培训，不愿意使用的人可以按原来方式，但是用与不用的工作效率是不一样的例如销售自动化方面，销售员只要把客户与开发商有关的信息录进去，财务就可以得到如果不录入数据，就得排队开发票，客户等着焦急必然就会催促。张华对此很有心得，桃李不言，下自成蹊。

     统全面上线， 2009年9月。邹林明和明安诚员工脸上绽放了自信笑容。

     这里的黎明静悄悄。总是问我CRM 带来哪些好处，同行来参观时。就告诉他两点：一、ERP 和CRM 上线之后，公司相对比较清静，以前10层的楼道人头传动，业务员在各个部门跑来跑去；二、刚上线时，商务部的人是七个商务助理加一个经理，现在只有五个人，活一样多，业绩更好，但处理起来却非常方便。张华这个实在人道出了大实话，不用问我具体的数字，只要相应的客观印象就行了销售额的变化和系统上线没有太直接的关系。

     首先必需明确管理是主要的技术是主要的选型时，张华也用自己的经历给了同行们一些难得的建议。一定要从管理的角度去评价；其次不一定要CRM 厂商来适应自己的企业，企业目前所使用的流程不一定是先进的软件的开发结合很多先进的理念，因此要双方共同调整；再次任何软件应用，没有一本教科书可以告诉你怎么做，也不是软件的商品说明书可以解答的CRM推广的过程中，提到一句话：CRM如何应用只受你思想的限制，想怎么可以把它应用的更好，就怎么用，这只是一个时间的问题。最后也是最重要的一点CRM就是“以客户为中心”作为各职能部门的后勤，业务部就是客户，软件的实施、应用和推广一定要以业务部为核心。

     明安诚终于迈过了企业信息化管理这道坎儿，经过一年多的洗礼。毫无表情的系统面前，最终找到自己的情感与理智的平衡点。