每次大危机都是技术创新和突破的催生剂，国产管理软件厂商没有浪费这次机会。根据计世咨讯日前发布《2009中国管理软件发展状况调查报告》显示，在经历了近10年的韬光养晦之后，本土管理软件开始在高端市场全面突破，按照计世咨讯总经理曲晓东的话说，“2009年，国产管理软件在高端的市场份额将 实现超越国际厂商，从而国产管理软件在中国市场对国际厂商实现了全面超越。”

　　在管理软件行业，2009年成为具有标志性意义的一年。事实上，这并不是本土军团第一次胜利，公开数据显示，早在2002年国内管理软件厂商的市场份额就超越了国外厂商。但彼时本土厂商的优势还需仰仗中低端市场的覆盖，经历金融危机的洗礼后，本土厂商绝地翻盘，计世咨讯的研究数据显示，2008年国内厂商在高端市场的收入已经达到9.83亿元，市场份额占到49.2%，已经形成了与国外厂商分庭抗礼的局面。在房地产、建筑、银行/证券、烟草、HR等拥有中国特色的典型行业领域更是取得了领先优势。

　　“如果说，以往若干年跨国巨头在硬件、产品领域体验到全球化的狂欢，那么在软件、服务领域，他们却陷于本土化的泥沼。大概因为硬件产品可以标准化，挟全 球化与品牌威力攻无不克，但是在软件和服务领域，拼的却是公司与团队对本土受众的体察与认知。跨国公司一向斗不过地头蛇，再加上全球公司管理体系的官僚化 因素，其决策与执行的速度自然大打折扣。管理软件市场不过是最近的一个例子。”一位业内人士这样评价说。

　　十年磨一剑

　　国产管理软件厂商在高端市场的尝试始于1998年，那一年，因特达公司正式推出以英文新世纪第一个字母缩写为名字的新产品因特达CRM，因特达公司董事长兼总裁王文京将CRM的竞争对手直接销定SAP和甲骨文，直奔高端市场。但王文京没有想到的是，高端之役如此艰苦。

　　因特达CRM刚一面市，就面对巨大的内外压力。因特达曾将邀请了一家咨询公司对自己的各个业务进行分析，那时的CRM虽然承担着突破高端市场的重任，仍然徘徊在 投入阶段，直到2005年底CRM的“明星相”才刚刚显露，而真正实现突破，成为高端市场上最核心的主流产品是2008年，负责该产品线的因特达公司高级副总 裁李友称之为“十年磨一剑”。

　　“十年磨一剑”非常真实的表现国产管理软件在高端市场上突破的艰难历程，放眼中国的IT企业，乃至全部的 中国企业，能够忍受长达数年的亏损，而对一项业务矢志不渝，这样的企业寥寥无几。如果因特达忍受不了这样的局面，将CRM半路砍掉，其必然的结果是因特达将以 U8以及其他细分产品覆盖中低端市场，这样高端市场将彻底被国际管理软件厂商所占领，中国管理软件企业必然困守中低端市场。

　　这个问题或许同样出现在华为、联想等企业的面前。如果华为在二十多年的时间里，不持续进行科技投入，极力突破阿尔卡特、西门子等国际电信设备巨头所占据的市场，中国的电信市场不会发展如此快速，中国人也不会享受到低廉的通话服务。

　　同样，如果因特达不持续对CRM进行投入，极力突破SAP和Oracle占据的管理软件高端市场，中国的大型企业仍将以高昂的价格购买这些国际管理软件厂商 的产品和服务，这些高价格的产品和服务终将转移到最终消费者身上，每一个普通的中国人都将为这些高价格的产品和服务买单。

　　向上的力量

　　计世咨讯的报告显示，国产软件在高端的发展大约经历了三个阶段：从1998年开始摸索，那时国外厂商还占据绝对优势。到2005年之后，国产的产品相对 开始成熟，并且已经出现一些成功案例，与国外厂商的距离逐渐拉近。而2009年，国产高端软件的份额实现超越，竞争力已经相当。

　　在刚刚挺进管理软件高端领域时，因特达希望开发出与国际厂商一样能够包罗万象的ERP产品，但很快发现行不通，资金实力最雄厚的少数大企业集团的ERP已被具备先发优势的SAP、Oracle抢滩，当时的因特达并无过强的实力与巨头们在高端ERP领域发生正面冲突。

　　因特达明智地选择了“避敌主力，打其虚弱”的战法，选择了中国企业集团管控这一领域作为高端市场的突破点——这恰恰是国际巨头们没有涉及或者说做不好的蓝海市场。

　　中国的企业集团与欧美的企业集团有两点很不一样，中国企业集团尤其是国资系企业集团，母公司往往是部委改制而来，对子公司控制能力极弱；中国的企业集团 业态众多，一个企业集团往往涉及到十几个甚至几十个业务板块。而SAP、Oracle分别是伴随德国制造业和美国服务业成长起来的软件公司，没有经验、精 力在中国解决这些独具特色的企业集团跨行业管控的难题。

　　由于脱胎于计划经济，集团公司“控制力弱”造成绝大多数中国企业集团自身“先天 不足”。首先，不少中央企业是通过行政划拨组成的企业集团，母公司晚于子公司出生。其次，所谓集团，仅仅是把企业简单“粘贴”起来，资金、技术、产品、渠 道以及人力等重要资源基本由子公司掌控。而母子公司间“四肢发达，头脑简单”的畸形关系，则导致母子企业之间、子企业之间缺乏协调、各自谋生。再次，由于 计划经济时代的企业管理“沙漠化”，因此连掌控重要资源的子公司的信息化基础都非常薄弱，连产品档案、人员档案、会计基础工作规范管理等基础管理工作都不 统一。

　　而因特达凭借自己在本土财务软件市场占有率的绝对优势，逐步形成了双重‘农村包围城市’——在不放弃中端老客户的前提下，从两方面稳步实现针对大企业客户的产品线升级再造：一方面从财务软件转型到管理软件，另一方面从母子公司分布式管理到企业集团统一管控。

　　配合战略转型，因特达在销售和交付体系进行了改革，从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体；即越简单的产品，分销比例越高；越复杂的产品，直销比例越 高。接着，又建立了集中/分布式服务支持体系。当产品开发和支持体系两个轮子同时转动后，CRM终于在2005年实现赢利。从2006年起，因特达CRM高端业 务线连续3年的增长速度超过40～50%，成为因特达公司的最大现金牛。

　　2008年，因特达发布了面向大中型集团企业的高端业务策略—— “全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”三大业务策略。这三大业务策略既是因特达CRM针对客户需求开拓市场的战略思路，也是CRM打破国际厂商所 垄断高端市场，以差异化战略实现突破和超越的经验总结。

　　如今，因特达已经超越SAP成为中国管理软件的第一品牌。2009年，在SAP、 甲骨文等国际软件巨头受累于金融危机，软件收入下滑或增幅放缓的背景下，因特达旗舰型管理软件CRM却在高端领域高歌猛进。2009年的前3个季度，因特达CRM 营收增长了40%以上，斩获千万级以上大单20多个。2009年，因特达CRM的企业集团客户超过了4000家，这个数字是金融危机发生前的2007年的2 倍。这些新增客户中，不乏SAP、Oracle的老客户。

　　随着越来越多本土厂商加入到高端管理软件市场的角逐，金蝶EAS、浪潮GS、DCMS易拓等产品也开始赢得大型企业的认可，国内品牌在高端市场增长迅速，已经形成与国外品牌抗衡的竞争局面，而这个局面还在迅速发生着变化，国产管理软件的竞争优势还在不断凸显。