形形色色的卡券系统打着CRM的招牌，曾经甚嚣尘上地启动并席卷了零售行业的CRM市场。当尘埃落定，卡券系统无助于“客户营销”的局限性显露出来之后，行业内对“CRM究竟是什么？”重新进行了更为深刻的反思和探索!

　　CRM只是一套软件吗？对CRM的认知与应用亟待突破。

　　关于企业经营与信息化的理论和实践，一般会随着企业的成长进程而经历着“肯定、否定、再肯定”这三个阶段的演变。由于企业群体在规模、业态与成长阶段上的差异，零售行业对于CRM的认知与应用，却是同时存在着三个层次。

　　CRM期待第三层次的认知

　　第一个层次认为：CRM就是一套软件

　　这曾经是整个零售行业对CRM的共识，大家上CRM走的都是“看产品演示、比系统功能、谈项目额度”的相同套路。

　　行业中对“CRM”的应用也曾经是遍地开花，轰轰烈烈;有些企业IT团队的实力较强，还自行研发上线了CRM系统——对CRM的认知与实践处于“肯定”阶段。

　　其实，零售企业目前运行的“CRM”，清一色是“积分记录系统”或是“储值卡系统”，除了存在结构差异，应用方法基本雷同，在业务功能的研发设计上确实没有什么新文章可做。

　　CRM在市场上的报价虽然从几千元到几十万元的都有，但基本功能的演示却是大同小异。甚至还有据称能“适用于以客户为中心的数据挖掘和决策支持”的CRM软件，才卖500元1套，还可以试用3个月。

　　在这个认知层次，找不到CRM的价值点，软件销售与行业应用似乎走到了尽头。

　　第二个层次认为：CRM是一个营销管理综合体系

　　信息化应用程度比较高的集团型零售企业认识到：CRM涉及到企业的发展战略、经营理念、营运模式，是以信息平台为技术支撑、由经营决策、采购营销、顾客服务、IT团队密切协同运作的营销管理体系。

　　需要企业外部资源予以配合的，是方案咨询与信息平台的构建。因此项目选型考察的关键点是：平台架构的安全性、稳定性、兼容性与承载能力，平台运行模式与企业发展战略及阶段性业务目标是否匹配，平台承建商大型部署能力与大型应用的成功案例等等。

　　卡券系统的应用，是CRM必须要经历的初级阶段;在这个层面上，CRM历经了十年左右的开拓与运用，也开始面临着瓶颈：卡券消费仅占总销售额的百分之二三十，这说明目前的CRM系统只是一个范围有限的促销工具。

　　今后的营销模式必定是基于顾客的精确营销，高档商场已经从品牌争夺，向顾客争夺过渡。

　　顾客能分成几种类型？差异表现在哪些方面？群体有多大的规模？如何设计针对性的商品组合与营销策略？如何评价顾客的价值与忠诚度？如何定制个性化的服务套餐？可是，面对着堆积了多年的会员与卡券的销售流水数据，该如何利用？我们却感到无从下手!

　　商场对顾客的消费需求、消费习惯、消费行为、消费心理、消费结构以及居住地址(商圈范围)，基本上是一无所知!这种状态终于让企业决策者越来越清晰地意识到：目前的卡券系统其实并不是CRM!现在所面临的问题不是要不要做CRM，而是如何根据自己商场的特点和营销难题做好CRM——旧的“鞋子”已经不合脚了，率先醒悟者开始寻求“新鞋”。

　　新的困惑是：CRM不是卡券系统，那又是什么？如果把卡券系统剔除出局，目前CRM在零售行业的产品与应用就成了一片空白——对CRM的认知进入“否定”阶段，无鞋可选了!

　　不把CRM的概念搞清楚，“新鞋”如何求索？

　　内因：基于业务发展阶段的CRM内部演化

　　我们可能已经习惯于不加区分地使用“顾客”和“客户”这两个名词，但必须明确的是“你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益;而你跟顾客的

　　关系，只是你把产品或服务卖给了他。”从这个定义可以看出：“顾客中心论”与“客户满意中心论”其实是两个差异很大的境界。“顾客中心论”追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客;而“客户满意中心论”是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。

　　在业务目标从“销售额中心论”向“利润中心论”进化的阶段中，大型零售企业形成了“以营运、财务为中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT应用体系;当业务目标向“顾客中心论”、“客户满意中心论”的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变——此时的CRM非彼时的CRM。

　　现在的“会员卡”系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。

　　我们曾经热衷于把“以顾客为中心”、“顾客是上帝”挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是：国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心;如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么;而“客户满意中心论”所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么——也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。

　　在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调：“客户营销”必须是“企业级”的战略行为。

　　“服务”是现代商场最有潜力的竞争领域和竞争制高点，而“商品”则是服务品质与服务能力的载体。因此，现代零售企业的营销模式，必须是“经营商品”与“经营客户”双引擎驱动。“客户营销”必须是大型零售集团企业级的战略行为。