一． 生产模型特点

轿车，商务车，越野车，卡车均属于汽车制造业，虽然不同车种的生产方式不尽相同，但是在后期制造工艺阶段都具有一定的共性，一般都是焊装，涂装和总装。正是由于这些共性，形成了汽车制造业企业较为鲜明的制造过程管理特点。

1．生产特点

这些生产过程的主要特点是生产线布局是流水线生产方式，产品生产装配过程，总是沿着一条既定的路线前进，即使产品品种是变化的，生产流动路线也不发生变化；生产线每日产量按照生产线节拍进行控制；生产线节拍是可以调整的，根据每日产量的需求，调整生产线节拍，节拍快，常量高，节拍慢，则产量低。具有柔性的生产线，可以在同一条生产线上生产不同类型的产品，产品品种差异越大，生产线柔性能力越强。而一条生产线的柔性强弱，不仅依赖于生产线设备、人员的技术水平，同时，还依赖于产品设计和生产工艺设计的标准化程度。

2．工艺流转特点

两种不同的工艺之间有一个过廊，停放前道工艺完成的半成品，后道工艺再从过廊中取得所需要的半成品。过廊就是前后工艺之间的交接区。 在理想的情况下，前后工艺之间的衔接应该是严密无缝的，但是，由于市场需求的变化，生产现场的一些例外的情况，总是要对生产品种和时间上进行合理的调整，为了适应这种变化，过廊也担负了前后工艺之间的一个调度区的功能。过廊的大小，半成品排队的队列如何进行前后的变换，变换的速度等，都是影响过廊调度能力的因素，过廊调度能力的大小也从另一个方面也反映生产线柔性程度。

过廊是半成品存放区，但同时也是一个库存储备区，独立需求的半成品可以直接进行销售，这种情况下，过廊的半成品通过库存帐务的处理，实现物流体系与资金流体系的衔接和转换。

3．送料过程特点

由于产品生产过程是按照生产线节拍进行，因此，领送料过程也是按照生产线节拍进行。由于每天汽车生产的产量一般都比较大，为了减少生产线物料在制数量，同时，又能及时响应生产的需求，针对不同物料的特点，送料过程采用多种不同策略。对于紧固件、标准件等，由于体积小，需求量大，价值低，可以采用非计划定量送料方式；与合作的供应商关系紧密的情况下，可以采用供应商直送生产线工位的方式；对于不容易计量的物料，例如油漆，甚至于可以采用产品下线后与供应商直接结算的方式。

目前，中国的汽车制造业企业现代化程度有着较大差异，一般生产批量大的汽车厂，都能明显见到这些特点，一些相对条件比较差的汽车厂，虽然表面上没有这样明显的物理特征，但是，从管理的形态，逻辑关系上看，他们仍然是按照这样的特点进行生产管理的。

 二．汽车制造业的ERP关注要点

1．ERP软件模型与管理模型的吻合性

汽车制造业主要三大工艺都是按照生产线节拍进行生产组织，节拍是每日产量的约束条件，节拍自然构成了生产计划编制是有限能力的生产计划编制过程，尽管不同的日期需求会有所变化，每日的计划产量和实际产量之间会有差异， 可能会有一些波动，但是，计划编制、执行的总体模型是有限能力方式，这种生产管理模型特点是JIT生产管理模式的最核心特征。而传统的MRP模型是先编制生产计划，然后再按照工作中心为基本单位进行能力平衡，如果能力平衡差异比较大，需要反复修改生产计划，再进行能力平衡。这种能力平衡的过程对于汽车制造企业完全是不适用、不必要的。

此外，MRP和JIT两种不同的方式在对领送料的控制上也有着较大的差异。JIT生产线的送料过程是按照生产线节拍，工位节拍数和产品在工位的配置定额进行计算。送料计划的送料时间，要考虑时间点的精确性，从理论上讲，可以控制到分钟，甚至于秒，在实践中，一般控制到小时。物料送达的地点，是送到生产线的指定工位，工位之间的前后关系，时间上的先后关系都是需要考虑的因素。

MRP的领送料过程，从地点上讲，一般控制到车间或工作中心，无论是车间或者是工作中心，他们相互之间往往没有直接的必然关系；从时间上考虑，因为MRP计划一般是编制到日计划，送料计划依赖于生产计划，因此，送料计划也就只能编制到日，不能到小时或者分钟。

ERP软件系统是一个较为复杂的庞大系统，其中，财务系统比较规范，也比较统一，虽然不同厂商的软件在功能上会有差异，一个成熟的财务软件系统，管理模型基本上是一致的，但是，在生产管理方面却差异很大。因此，汽车制造业企业在考虑ERP软件选择的时候，首先要对软件系统与汽车制造业的吻合程度进行评估，如果软件模型不吻合，后期实施，无论花多大的代价，都不能达到希望的目标。在实际工作中，我们见到有的企业花了几百万甚至于上千万的项目实施不成功，就是软件模型与管理模型不对位造成的。

2．企业管理变革是实施ERP成功的基础

JIT模型是经过实践，理论，再实践的反复过程总结出来的科学的模型，这种反复的过程，是促进企业的管理水平不断提高的过程。一个优秀的ERP软件不是为了适应企业不规范的操作，不规范的管理而专项开发的，它往往是基于一个先进的理论基础，再通过实践将这个模型丰富完善，使得这个理论既能指导企业管理，也具有实际应用、可操作的意义。

但是纵观国内的现实情况，往往是企业时常是从技术层面组织生产，对如何管理生产全过程，经常受到客观条件的制约，资金问题，供应商质量问题，采购不配套问题，物流配送不顺畅问题，产品设计不规范问题，生产现场布局的合理化程度不高等等，都可能导致ERP系统实施很艰难。因此，ERP实施的过程，就是企业管理改造的过程。

企业的改造可以有两种方式，第一种方式，先进行管理咨询，再进行ERP实施；第二种方式是一边改造，一边实施。个人认为如果条件允许，采取第二种方式将使两项工作联系更为紧密，也将产生更为理想的实施成效。

3．实施目标要明确

ERP实施与其他项目实施过程的道理是相通的，实施的目标要明确。企业的改造过程不是一天可以完成的，需要制定分步骤的改造进度，企业改造的过程与ERP实施的过程是相辅相成的，制定分期的实施目标，也就是制定企业改造的分期目标。有了这样明确的目标，效果就能够比较容易达到。如果没有这样分阶段的目标，可能会出现眉毛胡子一把抓的现象，问题太多而无从下手，部门之间相互扯皮，软件供应商与企业之间相互抱怨等等。