目前ERP系统已成为许多企业经营战略的重要组成部分，可是从实际情况来看，ERP 项目的实施却经常是不尽如人意。在ERP项目中，人们总是喜欢把项目低满意度归咎于技术是否先进、业务流程是否匹配、人员是否受过良好培训和项目实施管理是否受到控制等。但真实的情况是造成ERP实施低满意度的罪魁祸首往往另有原因。

据统计在低满意度的ERP项目当中，只有很少的一部分是ERP软件在安装执行上出了问题，导致项目低满意度更为普遍的原因是ERP的应用没有与客户的期望结合起来。结果是期望越高，失望也就越大。因为ERP系统只是一种实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互处理、信息的智能分析等。用户对ERP的满意度更多的是在于客户的心理满足程度。本文先分析导致客户期望过高的原因，然后分析如何避免期望值高过导致项目低满意度的策略和方法。

是谁给了客户“不切实际”的过高期望？

这几天我非常的苦恼，我是一个ERP厂商的实施顾问。半年前公司委派我为一个客户的ERP项目实施顾问。客户原本以为实施ERP后能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率。但没想到的是在这个项目中，ERP实施不仅没有像客户预想的那样提高管理效率，反而增加了许多管理成本、降低了工作效率。客户企业的ERP美梦最后不得不在越来越多的烦恼中破灭。

不言而喻，我作为ERP厂商的实施顾问首当其充的受到了客户的抱怨和质疑。在一片质疑的压力声音之下，我们项目组经过几个通宵的总结却发现并不是我们在实施上出了问题，这个项目的实施质量从公平、公正的角度来看应该是不错的。原来罪魁祸首是客户过高的期望值所造成的，是客户心理预期和现实有巨大落差从而导致客户的低满意度。那么，是谁给了客户这些不切实际的期望呢？

（1）企业对ERP系统认识偏差、期望过高误区

由于社会上对ERP的不断炒作，ERP概念大行其道，许多企业似乎找到了新的救命稻草。但是它们仍只愿意停留在旧有的管理及运营模式中，认为只要实施了 ERP系统那些头痛的问题就都会迎刃而解，没有认识到实施ERP改进企业管理模式是一个渐进的、不断改进的过程，以至于期望值过高。造成社会上认为ERP 软件能解决企业所有的问题的根本原因是ERP厂商在媒体上大肆宣传ERP系统，这给大家造成一种错觉，以为只要实施了ERP系统就能包医百病、有病治病、无病健身，就能立即达到世界级优秀管理水平，就能立即和国际企业接轨。

但由于ERP系统是一个系统工程，在上线最初可能不会给企业带来明显的收益，或者没有达到当初设想的期望值，这时有些企业就会对ERP产生怀疑，甚至于怀疑投入了这么多是否值得。如果这种怀疑情绪在企业弥漫的话，那么企业对ERP系统实施的低满意度就不言而喻了。简单的说，就是在这个过程中如果客户一些不切实际的期望得不到满足时，客户就会表现出一个重要的特点：客户会失望。主要体现为：客户对ERP项目会从开始的“很重视”到越来越“不重视”，企业管理高层也会慢慢丧失信心和耐心，员工则会因为筋疲力尽而产生厌烦情绪。

（2）把ERP实施片面简单化、过多依赖IT人员

产生这种想法的原因是企业并没有真正的深入了解ERP系统。例如，这些企业片面的认为ERP只是一种简单的计算机系统。结果企业在上ERP系统时过分强调和夸大了IT人员的作用，从而使到是一方面IT人员感到力不从心，另一方面其它业务人员投入不够，最终导致整个系统的失败。其实，ERP系统是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、动态协调和流程式管理，是企业物流、资金流、信息流相结合的全面的企业管理工具。它的运转是需要整个企业全面投入配合，IT人员只是其中一员，企业不应赋予他们如此巨大的责任和期望值，他们本身也不具备这样的能力。

（3）ERP厂商过度承诺，客户过分求大求全

经过深入的讨论和总结，我们项目组一致认为：ERP厂商过度承诺，客户过分求大求全是这次ERP实施低满意度的最大因素之一。ERP厂商自身的承诺可能是为了应付对手的竞争，也可能是为了吸引客户而主动采取的承诺措施。但这些过多承诺通常是说到容易做到难，而且这些过度承诺往往还会导致客户产生许多“不切实际”的期望和幻想，从而在选择ERP模块时不考虑自身的实际情况而过分的求大求全。

例如，一般来说工业版本ERP系统包括MRP运算、MRPII模拟、JIT准时管理、供应链计划、ABC成本、销售管理、客户管理、供应商管理、采购定单、自动生产排程、实时成本分析等基本模块外，如有一些特殊需求还会加入一些独立模块。如此多的模块，虽然每个都有它独到的功能，但更多的是为了使ERP 软件能适用于更多的行业、更广泛的客户类型。但有一些ERP厂商销售顾问为了把单子做大，和迎合一些企业领导喜欢求大求全的心态，就引导客户在刚上ERP 系统时把所有的模块都一步到位，而且无论是否合用。实际上这样不仅造成客户的资金浪费，而且模块一多势必增加实施的复杂性，最主要的是大大拨高了客户期望值，和大大偏离了客户的实际需求。当实施效果与客户期望有落差时，势必严重挫伤企业对ERP系统的满意度。

客户期望与客户满意度的三角定律

随着ERP项目实施的发展，客户期望和客户满意度的管理越来越重要。因为从某种意义来说，判断ERP项目是否成功其实很大程度上可以归结在客户满意度上。但有时候我们会发现，虽然为客户提供了优质的ERP产品及实施服务，但他们并没有预期中的那么满意。问题出在哪里？原来客户满意度并不仅仅取决于是否提供了优秀的产品和良好的服务质量，还要达到客户体验值和客户期望值相一致。

根据三角定律：客户满意度 = 客户体验 - 客户期望值。若结果为正数，即客户体验超过客户期望，客户是满意的，这个正数数值越大，客户满意度越高。相反，当差值为负数时，即客户体验低于客户期望，数值越大，客户满意度也越低。因此，提高客户满意度无外乎两种途径：一是提高交付的质量从而提高客户的体验值，或者二是减低客户的期望值，从而获得一个好的满意度。

但是从成本的角度来说，提高交付质量使到客户体验值高并不是越高越好，它是受成本约束的，所以应将客户体验值控制在一个合理的范围之内。客户期望值主要指客户希望或预期的价值。因此，控制和降低顾客的期望值变得尤为重要。对于第一次使用ERP的绝大多数企业来说，最大的忠告就是:不要对实施ERP后产生的效益期望过高。

解决客户期望值过高的策略和方法

从以上的三角定律可知，改善和提高客户体验质量和降低客户期望值这两种方法都能提高客户满意度。但实际上，在ERP实施过程中只通过单方面提高服务质量来改善客户体验质量的方法是不经济的，也是有极限的，因为实施服务水平是受到成本制约的，当然在实施过程中也不能以成本借口来降低服务质量。那么，要提高客户满意度，控制顾客的期望就变得尤为重要了。总结这个项目的经验，我们有针对性地提出了如下的解决方法：

（1）更新心态与观念，降低客户期望

ERP只是一个软件项目，企业不会因为导入ERP就成为一流的世界级企业，具有一流水平的管理竞争优势。企业必须从高层、中层到所有员工都要对ERP项目有正确的期望，这是正确的客户满意度评价的前提。例如，在本项目开始时，我和客户部分高级管理人员进行了接触，通过交流发现他们对信息化的认识是不全面的、片面的，导致他们对ERP项目的期望过高，认为ERP系统是万能的、是能包治百病的管理系统，因而他们提出了很高的要求，甚至有些要求是难于实现的。由于对于ERP项目的实施难度了解不足、认识不够、相应的重视程度也不够高，使得客户对项目实施时间估计不足，最终导致客户对项目的评价是很低的满意度。

（2）认清客户自身的现状，合理定义期望需求

一般来说，成功的ERP项目有许多制约因素，而关键制约因素只有两个：时间和资金。项目拖期必然严重削弱管理层对项目的满意度，而持久拖期更会导致满意度一败涂地。不同的投资规模，有不同的应用效果。面对有限的投资和项目期限，必然要对各种期望需求实现的可能性进行分析，进行取舍，把那些有害于项目成功的内容去掉，合理定义期望需,项目才能成功。

因此，对于客户来说首先要对自身的企业管理现状有比较清楚的了解，必要时可以请管理咨询专家参与，共同对企业的管理现状进行诊断。只有认清企业自身的现状，才能正确地判断企业在哪些方面需要建立相关的信息化系统，才能建立合适的期望值，才能指导信息系统的开发和实施。

（3）分步解决客户主要矛盾，期望功能应取舍

在管理上我们都知道关键因素法的作用，也就是20%的关键因素，决定80%的效果。所以，在上ERP系统之前需要考虑的是当前客户最迫切需要解决的、影响企业发展的主要管理矛盾。另外，在考虑ERP系统功能时也要充分考虑到企业现有资源情况，因为完美的ERP系统未必就是企业最实用的系统，而追求完美常常会造成期望值过高。

追求完美是一种正确的态度，但在实现上不能急于求成。因为如果企业对ERP实施存在完美主义或期望值过高的话，就会让项目负责人不懂得期望功能的“取舍”，这是造成许多ERP项目低满意度的重要原因。所以，务实的界定好当前ERP系统能够实现的期望范围，是使项目获得高满意度非常有效的做法。

总的来说，就是要先弄清客户期望值，通过调整和取舍关键的需求，设定出合适的客户期望值。然后，再通过提高实施服务质量来提高客户体验值，从而达到客户满意度或超出客户满意度。我们时刻需要记住的是：只有达到了客户的满意度，才能说项目实施成功了。